Waarom nieuwe business modellen binnen bestaande organisaties zo moeilijk van de grond komen

0 Flares Twitter 0 Facebook 0 Google+ 0 LinkedIn 0 Email -- 0 Flares ×

Lees hieronder een interessant artikel van ICSB (drs. Yousri Mandour) over de 5 belangrijkste redenen waarom het ontwikkelen van nieuwe business modellen binnen bestaande organisaties zo moeilijk van de grond komen en waar het vaak misgaat. “Het begint bij het creëren van bewustwording in de organisatie dat deze 5 redenen het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen in de weg staan, om vervolgens snel op zoek te gaan naar wegen om deze sta-in-de-wegs uit de weg te ruimen. Hier bestaan helaas geen quick fixes voor. Het vereist namelijk aanpassingen in de bestaande cultuur, structuren en leiderschapsstijlen”. Yousri Mandour

Toch, ter afsluiting een paar aanbevelingen, waarin zowel in de literatuur als in de praktijk naar gerefereerd wordt als zinvolle initiatieven om het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen binnen bestaande bedrijven mogelijk te maken.

 

5 redenen waarom nieuwe businessmodellen zo moeilijk van de grond komen

22 Maart 2015

Over nieuwe businessmodellen wordt veel gesproken, maar hoe komt het eigenlijk dat je altijd maar weer dezelfde voorbeelden hoort: Apple, Google, en meer recent AirBnB en Uber? Bovendien zijn het vaak nieuwkomers in de markt die als lichtend voorbeeld gelden voor businessmodel innovatie. Het kan toch niet waar zijn dat er op dit vlak zo weinig gebeurt bij reeds bestaande ondernemingen, die zitten toch niet en masse te slapen terwijl de wereld om hen heen in rap tempo verandert? In dit artikel gaan we in op 5 redenen waarom nieuwe businessmodellen zo moeilijk van de grond komen.

Clayton Christensen schreef al in 1997 in zijn baanbrekende boek The Innovators dilemma over dit fenomeen. Volgens Christensen is er iets in de manier waarop beslissingen in grote succesvolle bedrijven worden genomen dat veroorzaakt dat ze onder bepaalde omstandigheden plotseling hun positie kunnen verliezen. Ze zijn succesvol geworden omdat ze naar de klant luisterden, omdat ze producten ontwikkelden waar een grote markt voor was en die een gezonde marge konden opleveren. Er zijn helaas omstandigheden waarin het nodig is om net niet naar klanten te luisteren, om te investeren in slecht presterende producten die lage marges beloven en om te mikken op kleine markten. En als we Christensen moeten geloven, dan is het geen wonder dat slechts weinig nieuwe businessmodellen uit de koker van grote concerns ontstaan.

Natuurlijk zijn na enig speurwerk toch wel pareltjes te vinden van mooie nieuwe businessmodellen die vanuit bestaande organisaties zijn ontstaan. Denk bijvoorbeeld aan Giffgaff, een Brits dochterbedrijf van telecomaanbieder O2 dat zeer succesvol eigen klanten wist in te zetten als helpdesk- en service-medewerkers. Of wat te denken van de fabrikant van elektrische apparaten Hilti (u weet wel, van die boormachines), die kort na de eeuwwisseling al inzag dat het oude verdienmodel (stukverkoop van boormachines) de Aziatische concurrentie niet langer buiten de deur kon houden. Hilti gooide het over een geheel ander boeg met het destijds geïntroduceerde concept van fleetmanagement, waarin klanten voortaan betaalden per gebruik en altijd verzekerd waren van de meest recente elektrische apparaten.

Toch blijft de vraag knagen hoeveel businessmodel innovatie nu werkelijk in de (bestaande) bedrijfswereld plaatsvindt. Zonder hier onderliggend onderzoek naar te doen, voel je aan je water dat dit maar heel weinig gebeurt. Waarom vinden we het toch zo moeilijk om de erfenis van wat ons bedrijf ooit zo succesvol maakte achter ons te laten, en zijn we zo aarzelend om in onze toekomst te investeren? Lees hieronder 5 belangrijke redenen waar het vaak misgaat bij het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen binnen bestaande organisaties.

 

  1. Kannibalisatie: wat gaat dit betekenen voor onze bestaande business? Gaat een nieuw businessmodel binnen ons bedrijf er juist niet voor zorgen dat we een enorme margedruk creëren binnen ons bestaande aanbod van producten en diensten? Misschien wel het meest in het oog springende voorbeeld van kannibalisatie in de afgelopen jaren is Whatsapp. Natuurlijk zagen alle grote telecomaanbieders als Vodafone, T-Mobile en in Nederland KPN de mogelijkheden om met een eigen chat-/messagingdienst de dienstverlening in spraak en SMS verder uit te breiden. Toch ging uiteindelijk een complete nieuwkomer op de markt, Whatsapp, er met de buit vandoor. De reden hiervoor is er simpelweg toe te herleiden dat mobiele messaging een dramatisch effect zou sorteren op de bestaande lucratieve inkomstenbronnen uit spraak en SMS. Je moest een gaatje in je hoofd hebben om de lancering van een dergelijk initiatief in de boardroom ter sprake te brengen. Misschien wel de ultieme vorm van carriere-harakiri! Elke dag die we als telecomaanbieder zouden kunnen rekken met het bestaande verdienmodel betekent pure winst. Met als gevolg dat alle telecom aanbieders de ‘delay & pray’-tactiek inzetten door de nieuwe behoefte in de markt compleet te negeren. Hoe het verhaal afliep, weten we inmiddels. Belangrijkste les die we hier uit kunnen trekken is dat op de langere termijn de marktkrachten het altijd zullen winnen van interne politieke krachten. Bestaande inefficiënties in de markt worden vroeg of laat door de klanten hardhandig weggepoetst. Misschien dan toch maar slimmer om uw eigen concurrent in de markt te zetten voordat een ander dat doet?
  2. Voorkeur voor de status quo: don’t rock the boat! Wanneer het bestaande businessmodel serieus op de schop gaat, geldt veelal dat de huidige competenties binnen de organisatie (deels) overbodig raken. Hiermee vormt businessmodel innovatie, ook in de vorm van een aparte entiteit in de organisatie, vaak een bedreiging voor het huidige machtsevenwicht binnen de organisatie. Dit is een tweede reden waarom politieke tegenkrachten van de gevestigde orde te verwachten zijn bij de introductie van een nieuw businessmodel. Daarbij helpt het ook niet dat de bestaande beloningsstructuren vrijwel nooit zijn ingericht op de totstandkoming van nieuwe businessmodellen. De persoonlijke targets zijn immers gericht op het vergroten van de efficiency en effectiviteit van de bestaande business. Dus ook dit jaar weer x% meer omzet of winstmarge voor het bestaande aanbod van producten en diensten. Stimulans vanuit beloning om het bestaande model op te schudden ontbreekt vrijwel altijd (of is bijzonder mager ingevuld).
  3. Niet over de randen van de bestaande markt heen kijken In de bedrijfsmissie (of het uitgeschreven business domein of business definition) zetten we als organisatie met piketpaaltjes af waar wij nu eenmaal ‘van zijn’. Hierbij leggen we de focus op onze huidige klanten en huidige concurrenten. De ellende is dat deze piketpaaltjes onze mogelijkheden beperken om te kijken wat er zich aan de andere zijde van onze gedefinieerde marktgrenzen afspeelt. Want heel vaak zijn nieuwe businessmodellen terug te herleiden tot een slimme en logische combinatie van bestaande aanbieders, die actief zijn in aanpalende sectoren. Klassiek voorbeeld in dit kader is Cirque du Soleil, de gamechanger in de circusbranche, die heel vernuftig elementen uit aanpalende sectoren als dans, muziek en theater wist te integreren met elementen uit de traditionele circusbranche.
  4. Hardnekkigheid van het mentale model: zo werkt het hier nu eenmaal Elke organisatie kent zo zijn eigen dogma’s waar bewust of onbewust hardnekkig aan wordt vastgehouden. Daar waar een nieuwe medewerker of externe nog onbevangen de bestaande processen en structuren in vraag durft te stellen (waarom doen we eigenlijk de dingen die we doen?), wordt van het bestaande werkapparaat verwacht dat men begrijpt hoe dit bedrijf en deze markt reilt en zeilt. En niets is gevaarlijker dan dat, onze wereld staat immers allesbehalve stil. Laten we als voorbeeld het dominante mentale model van een business school nemen. Doorgaans is men binnen dit type organisatie overtuigd van het belang van onderzoek, de waarde van MBA-lijstjes, en interacties met studenten in het klaslokaal. Al blijkt uit het overweldigende succes van Massive Open Online Courses (MOOC’s) en online-MBA’s dat dit mentale model op z’n minst in vraag kan worden gesteld, toch houden professoren vast aan de oude waardeset.
  5. Organisatorisch is het nieuwe businessmodel niet (voldoende) gescheiden Nieuwe businessmodellen kennen vaak onvoldoende onafhankelijkheid van het bestaande (moeder)bedrijf. Dit betekent dat ze onvoldoende los komen van bestaande processen, structuren en culturen. Met als gevolg dat ze langs dezelfde meetlat (lees dezelfde KPI’s) worden gelegd als de bestaande business, en daardoor vaak onnodig een vroegtijdige dood sterven. Het nieuwe businessmodel heeft voldoende ruimte en tijd nodig om tot wasdom te komen, waarbij men los moet kunnen komen van bestaande systemen en structuren. Nespresso is een klassiek voorbeeld waar deze ontvlechting uiteindelijk wel goed gelukt is. Nespresso werd afgesplitst als een zelfstandige entiteit binnen Nestlé die in totale vrijheid kon beslissen over haar eigen productie, distributie, commercie en HR-beleid. Deze vrijheid stelde Nespresso in staat een nieuw businessmodel te ontwikkelen op de koffiemarkt.

Bovenstaande 5 redenen laten mooi zien waarom nieuwe businesmodellen zo ongelofelijk moeilijk van de grond komen. Dit lijstje is uiteraard verre van compleet (leuk als je jouw 6e reden wilt mailen naar yousri.mandour@icsb.nl), maar om het niet nog complexer te maken raad ik iedereen aan om nu eerst maar eens met deze 5 redenen aan de slag te gaan. Dit begint bij het creëren van bewustwording in de organisatie dat deze 5 redenen het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen in de weg staan, om vervolgens snel op zoek te gaan naar wegen om deze sta-in-de-wegs uit de weg te ruimen.

En om meteen maar alle illusies weg te nemen, hier bestaan helaas geen quick fixes voor. Het vereist namelijk aanpassingen in de bestaande cultuur, structuren en leiderschapsstijlen. Het is eigenlijk ook aanmatigend om generieke adviezen te geven wat u in uw specifieke situatie hieraan kunt doen. Uw organisatie en marktomgeving zijn immers ook uniek. Toch wil ik graag afsluiten met een korte set aan aanbevelingen, waarin zowel in de literatuur als in de praktijk naar gerefereerd wordt als zinvolle initiatieven om het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen binnen bestaande bedrijven mogelijk te maken:

  • Zet het nieuwe businessmodel organisatorisch apart, dwing deze nieuwe losstaande organisatie de bestaande infrastructuur en processen niet op en geef het de ruimte (en de tijd) om haar beloftes in te lossen. Hanteer hierbij andere KPI’s die experimenten mogelijk maken en meer gefocust zijn op het verzamelen van marktinzichten dan in termen van realiseren van verkopen. Marktinzichten die verborgen veronderstellingen waar het nieuwe businessmodel op is gestoeld kunnen identificeren en toetsen op waarheid.
  • Pas de grondregels van de lean startup toe voor uw nieuwe businessmodel. Dit betekent vooral het slim experimenteren centraal zetten: succesvolle nieuwe bedrijven herzien hun businessmodel gemiddeld 4 keer (!) voordat ze rendabel zijn. De focus op leren en aanpassen is hiermee net zo belangrijk als implementeren.
  • Zorg er voor dat er een directe vorm van rapportage plaatsvindt aan de top van het bedrijf, ook al bevindt het initiatief zich nog in een embryonale fase. Alleen de leiding van het concern heeft (als het goed is) een voldoende brede strategische scope om de ontwikkelingen van dit initiatief op juiste waarde te kunnen inschatten.
  • Trek vers bloed binnen de organisatie aan, medewerkers die verantwoordelijk worden voor het ontwikkelen van een nieuw businessmodel. Personen die nog niet vastzitten in het heersende mentale model, die een fantastische mix kunnen vormen met (open minded) werknemers van het bestaande moederbedrijf die bovenal de bestaande status quo durven te challengen. Hiermee vorm je een team dat probeert te leren van de successen en failures van soortgelijke bedrijven uit aanpalende sectoren.

Bronnen:

– Clayton Christensen, Innovators’s dilemma, Harvard Business School Press, 1997

– Marion Debruyne, Customer Innovation, LannooCampus, 2014

– Yousri Mandour, Kris Brees en Roy Wenting, Groeimodellen, Van Duuren Management, 2012 Bronnen:

 

ron journee

ron journee

Ron Journee heeft 15 artikelen geschreven.

Strategisch marketeer met een passie voor dienstenmarketing en klantbeleving. Docent, coach, teamleider en onderzoeker bij de kenniskring Klantbeleving & Co-creatie. Master Marketing Strategy. Oud-marinier met een brede sales- en marketingervaring in het bedrijfsleven en de non-profit. Grenzen verleggen. Conceptueel. Business developer. Klant centraal. Verdiepen in de vraag van de klant, begrijpen van klantgedrag. Netwerker. Zwollenaar. Hands-on strateeg. Blijven trainen, blijven leren, blijven ontwikkelen. Doorzetten. “Never stop, everything is possible”.

(0/5)0
0 Flares Twitter 0 Facebook 0 Google+ 0 LinkedIn 0 Email -- 0 Flares ×

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *